艾迪斯的学说

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1. 引言
2. 企业生命周期10阶段
3. 几个基本原理
4. PAEI 分析
5. CAPI 分析
6. 90年代的5个管理神话
7. 说明
8. 参考资料

讨论园地

引言

　　在以往的工作中，我观察并思考关于企业发展阶段上的一些共性，觉得这中间有一种“重演律”存在，每一个初创的企业，都会经过一些类似的阶段，发生一些类似的问题，为了思考这个问题，我甚至还特意去查看有关的生物学知识。前些日子为旅途做准备，去书店，发现了那本《企业生命周期》，一时如获至宝，在火车上一口气看了6、7个小时，又一次经历了释然开悟与似曾相识交织一起的感觉。我相信，这方面的学说，应当是企业科学的基本学说之一，对于创建、运作企业或赖以生存的人来说，了解这些内容，就象人了解自身生老病死的规律一样重要。

　　伊查克.艾迪斯博士（Ichak Adizes, Ph.D.），艾迪斯研究所（Adizes Institute）创始人，以其名字命名的组织转变方法的创造者。这个方法，在世界多个国家超过５００个企业中应用。详细资料，可以自上述书和艾迪斯研究所网址获得：http://www.adizes.com/

　　这里辑录了他的一些基本观点。

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企业生命周期的10个阶段

　　企业生命周期（Corporate Life Cycles）是根据其灵活性和可控性的内部关系定义的，而不是按照年龄、销售或资产，或雇员人数。

1. 孕育期，Courtship: Would-be-founders focus on ideas and future possibilities, making and talking about ambitious plans.Courtship ends and infancy begins when the founders assume risk.
   创始人将焦点放在构思和未来的可能性上，制订和谈论雄心勃勃的计划。他们对风险的承当，意味着下一阶段的开始。
2. 婴儿期，Infancy: The founders? attention shifts from ideas and possibilities to results. The need to make sales drives this action oriented, opportunity-driven stage. Nobody pays much attention to paperwork, controls, systems, or procedures. Founders work 16-hour days, six to seven days a week, trying to do everything by themselves.
   创始人？注意力已由构思和可能性转移到成效。销售额的渴望驱动着这个行动导向，机会驱使的阶段。没人花太多的注意力在书面工作、控制、系统、规程上。创始人每天工作16个小时，每周六、七天，想自己干完所有的事。
3. 学步期，Go-Go: This is a rapid-growth stage. Sales are still king. The founders believe they can do no wrong. Because they see everything as an opportunity, their arrogance leaves their businesses vulnerable to flagrant mistakes. They organize their companies around people rather than functions; capable employees can-and do-wear many hats, but to their staff's consternation, the founders continue to make every decision.
   这是一个迅速成长的阶段。销售仍然是王。创始人这时相信他们做什么都是对的，因为他把所有的事情都看作机会，这常常会种下祸根。他们更愿意按照人而不是职能组织企业。创始人仍然作出所有的决策。
4. 青春期，Adolescence: During this stage, companies take a new form. The founders hire chief operating officers but find it difficult to hand over the reins. An attitude of us (the old-timers) versus them (the COO and his or her supporters) hampers operations. There are so many internal conflicts, people have little time left to serve customers. Companies suffer a temporary loss of vision.
   在这个阶段，公司采取新格局。创始人雇请总运作官（COO），但发现难以移交 那份激情。老人和新人（COO和其支持者）的冲突妨碍着运作。人们具有太多的冲突，而留给顾客的时间很少。公司的图景受到暂时的损害。
5. 盛年期，Prime: With a renewed clarity of vision, companies establish an even balance between control and flexibility. Everything comes together. Disciplined yet innovative, companies consistently meet their customers? needs. New businesses sprout up within the organization, and they are decentralized to provide new life-cycle opportunities.
   公司按照新的图景在控制和柔性之间建立了平衡。兼有纪律和创新。新的业务在组织中萌生，它门分别提供开始新生命周期的机会。
6. 稳定期，stable：这是生命周期中第一个衰老阶段。此时企业通常有稳定的市场份额，组织良好。人们趋向于保守，内部的关系网日益重要，老好人多了。
7. 贵族期，aristocracy：基本特征如钱常花在控制系统、福利措施和一般设备上；讲究做事的方式；讲究穿着与称谓；缺乏创新；拘泥传统等。
8. 官僚化早期：主要行为特征有喜欢追究问题责任；内部斗争激烈，客户反而被忽视；偏执狂束缚了企业，等等。
9. 官僚期，Bureaucracy: If companies do not die in the previous stage-maybe they are in a regulated environment where the critical factor for success is not how they satisfy customers but whether they are politically an asset or a liability-they become bureaucratic. Procedure manuals thicken, paperwork abounds, and rules and policies choke innovation and creativity. Even customers-forsaken and forgotten-find they need to devise elaborate strategies to get anybody's attention.
   在公司中的成功不是如何令客户满意，而是看其政治手腕。厚厚的规程手册、大量的文书工作、规则、政策等窒息了革新和创造力。等到病入膏肓，就进入了死亡。
10. 死亡期，Death: 它可能突然到来，或者持续数年。当公司无法产生所需的现金，支出榨干任何收入，公司终于崩溃。

　　整个生命周期分为“成长阶段”和“老化阶段”，而转折点就是“稳定期”。

　　上述周期说，似乎很易理解。但如果仅丛字面上或类比上去理解，就太肤浅了。如果作为一种理论，它尚不够严谨和系统，相反对它们的总结，具有更大的经验性。艾迪斯博士叫我们不要太拘泥于这种字面上的类比作为一个在实践中总结、再实践、再总结差不多20年的理论和方法，它是有丰富的内涵和说服力的。

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几个基本原理

• 随着生命周期的演进，灵活性(flexibility)下降，而企业的可控性(control)一直增高，到官僚期达到顶峰，随后开始下降，则企业进入衰亡。
• 虽然周期有自然发展的顺序，但企业通过适当的措施（比如用艾迪斯方法），是可以改变其状态的，但许多情形，来自“外部”的帮助是必要的。
• 企业在生命周期的不同阶段，有不同的特征问题，这些预料之中的问题，是“正常的”（sensation）,而另一些“不该出现的”问题，则为“病态的”(patholoty)。
• 在生命周期某一阶段起作用的行为，在另一阶段可能没有作用。
• 同一时间，企业的不同部分可能处于不同的生命周期阶段。

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PAEI 分析

　　PAEI 是制订决策的4大角色，用以分析企业文化、风格或管理人员的风格：

• P - 实现企业目标（perform the purpose of the organization），它使企业取得短期效果
• A - 行政（administer），系统化，常规化，规划好各项活动，它提供效率
• E - 创新精神（entreprenearing），其中，创造力和风险承当，是两个必不可少的要素
• I - 整合（integrating），形成相互依赖而又亲近的文化

　　上面这4种“角色”，既相互依赖，又相互冲突，它们被用来分析决策的缺陷，或管理人员的类型，Adizes用大小写字母或“-”来表示每种风格的强弱或不存在，于是，一个管理风格可能是 PaEi ，或 -A-- 型的。

　　企业各个生命阶段上，有其独特的 PAEI 特征。孕育期的决策风格，是 paEi 型，如果成为 --E- 型，就会变成创业空想；然而，并非 PAEI 才是最好，比如婴儿期的企业，必定是 Paei ，也即强调行动，比较注重眼前成功的，但如果成了 P--- ，也会导致夭折。

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CAPI 分析

　　企业的权威（authorance）是下面这三种基本要素的总合：

• 职权（authority，制订决策的法定权力）
• 权力（power，奖惩能力）
• 影响（influence，通过使被领导者信服而产生自发行为的能力）

　　这些要素的组合，产生了另三种权威性成分：

• ap - authorized power，授予的权力
• ip - influencing authority，有影响力的职权
• ia - indirect authority，间接权力

　　而三者的结合，则产生了CAPI，它产生对局势的控制力。

　　CAPI可以衡量一个企业的控制力，预测力和所具有的力量。在企业的生命周期上，CAPI同样有相应的演变规律。

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90年代的5个管理神话

　　这些内容摘自同名的文章，从中我们可以看到部分作者的观念和对企业生命周期思想的运用。

• 第1号管理神话：在独裁者统治下公司不能兴旺
  这不总是真的，例如，婴儿期的组织就需要独裁。
• 第2号管理神话：永远运用团队工作（teamwork）
  太多的年轻公司在行事时，为阐明角色与相互依赖关系把鼓吹团队工作作为一种姿态。对我来说，团队工作应当发生在适当的时间 -- 当你有足够时间去达成一致意见。
• 第3号管理神话：胜利属于那些最具柔性（flexibility)的公司
  一个公司具有太大的柔性就无法达成预期的行为，因为人们各自奔向不同的方向。当企业处于婴儿期时，具有完全的柔性是可以接受的，但这样的柔性在学步期的企业将是灾难性的。
• 第4号管理神话：策略先于组织（structure）我的经验恰恰相反。因为策略不能由个人确定或实施。它是由一组人设定的，他们互相影响，作出判断，实施决定。他们决定和实施什么取决于他们的兴趣，而兴趣来自权力和职责，组织图决定这些。
• 第5号管理神话：缩减规模（downsizing）改进效率
  这就好象是说你的减轻重量有益于你的心脏。对，但实际问题不是为什么而是如何做。如果在缩减中损害了相互信任和尊重，它将长期危害组织。

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说明

　　以上介绍，参照《企业生命周期》一书（用语之中文基本采用书中所给的），和发表在 adizes 网站上的文章。这里只是粗略地介绍了他的部分原理与分析方法，而完全没有提到他们自成体系的企业诊断、转变治疗方法，这些方法是其几十年咨询顾问生涯的结晶，在书中介绍得也很简单。

参考资料

以下文章来自adizes 网站，均为 Dr. Ichak Adizes 所作。

1. 'THE TEN STAGES OF CORPORATE LIFECYCLES'
2. 'Promises! Promises! Five Myths About Management In The 90's'
3. 《企业生命周期》

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（编辑：余彤鹰 1998-11-27）

企业工程论坛  1998 - 1999

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