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企业案例：J公司大陆发展战略

作者：余彤鹰

一、背景说明

　　J公司成立于1985年，1993年在深圳设立办事处，这也是公司唯一的分支机构。共有员工约30人，深办6人。J公司是香港老资格的企业应用软件供应商，独立开发并销售面向中小型企业的JMRP产品。

　　公司曾获港督工业奖，香港管理专业协会优质管理奖，产品JMRP在香港／华南地区制造业有近300个安装，在香港本地同业中，居于领先地位。虽然J公司与同业相比，曾取得了不错的业绩，但发展并不能令人满意，而展望未来，更面临着许多严峻的问题。公司的董事长J先生为谋求未来的发展，在1997年底，与管理顾问Y先生进行多方面的讨论，寻求制订完整的大陆发展战略。下面给出的，就是讨论的内容，和Y先生所制订的示范性战略规划。

　　公司的董事长J先生也是公司产品的主要作者，和公司的所有者。

　　管理顾问Y先生具有丰富的制造业经验并对电脑企业应用有深入的了解，曾亲自主持实施 J 公司的产品。

　

二、对公司业务及发展的讨论

公司缔造人自己说

  1. 香港，包括大陆华南地区的制造业，是一个有巨大潜力的市场，但J公司十余年来，充当了市场培育者的角色，其中充满了艰辛，客户的低素质，对于资讯系统投资的模糊或错误观念，是多年来发展的一个主要的困惑。
  2. 发展的另一个困扰是人才问题。由J公司流出的技术人员，自行或合伙成立新公司，通过推出完全仿造的产品，是目前J公司在同一市场领域内的主要本地竞争对手。
  3. 国外大公司，日益注意这个市场，他们具有技术资金经验等的绝对优势，并总是买给那些最好的大客户。这些大客户通常不会计较诸如培训／服务费用等等，只有从他们身上才能获得利润，而J公司一直都是服务于那些素质低下的小客户，他们总是斤斤计较，不愿在服务上投资，因而公司也无法提供更好的服务。
  4. J公司在开发自主产品的过程中，投入了几乎全部的资源，其回报是不充分的，制约了进一步的发展。
  5. 深圳办事处自成立以来，一直是一个成本中心而非利润中心，J董事长虽然花费了大量心血，亲自督导，但有关员工缺乏责任感，工作没有建设性，计较报酬在先，要权在先，却没有长远计划，已有的权利尚不能有效发挥，培训得有一点基础就走掉，难以理解他们心中所想，等等，概括起来，觉得J公司在大陆没有什么东西，只有７０余个客户是实在的唯一资产。
  6. J公司最新制定的策略，是希望在未来的１－２年内，公司的业务额有数量级的增长，并籍此高成长性，在香港市场上市，为此在开发自己的新一代产品同时，与国际知名的大型企业软件供应商Q集团签定代理协议，并投入精英培训。同时，公司正在对组织机构作出重大调整，改为按产品划分的部门。

管理顾问说

  1. 在接触到几乎的所有客户的具体使用者，对于J公司的服务，均抱怨极深，如果说客户是资产，这种充满怨气的客户可能是负的资产。公司自己的调查，许多客户没有反应或失去联络，也就是说，这近７０间客户的“资产”，是要打问号的。
  2. 顾问了解到客户的应用状况，从比例上，多数不能全面有效运做，难以真正改进业务的状况，典型的用法是将其作为辅助、参考，所有实质“关键”运做仍然靠老的，基于纸张的人工方式，有时已使用很久的客户竟也会不时用人工的方法核对电脑的数据。发现一些客户已弃置不用。
  3. 顾问本人在作为用户实施期间，对与 J公司的服务感受极大，几乎未得到任何实质的技术支持，深办人员基本上只能回答那些用户无法猜测的产品技术细节，培训几乎毫无用途，支持人员对管理没有认识，对自己的产品也不够熟悉，公司运做了十几年，却拿不出一套象样的支持方案或参考，技术支持人员反过来向客户学习。提供的实施方案，几无实用价值，所有实施关键的环节，几乎都未得到支持人员的事先指导。
  4. 员工观念存在重大问题，他们轻视客户，不体谅客户的立场，没有正确的服务意识，不懂得市场趋势，推销理念与手段不适合于这个特定的客户群体。
  5. 支持人员一方面背景经验缺乏，另一方面公司内部没有足够的培训，缺乏经验的人有时等于是由有能力和经验的客户来培训。
  6. 现有产品的用户手册过于简单，许多重要的资料都没有，而公司的内部实施资料也非常简单，很多基本的问题要靠技术支持人员的经验解答。
  7. 公司的基本产品DOS版面临着被淘汰的危险，windows版如不能及时推出，很可能在半到一年就面临急转直下的局面，预测市场上将会加速大量涌现windows版本的产品。
  8. 公司的产品新版本仓促推出，其重大错误给客户造成打击极大，而作出反应十分不合理，对于客户发现的问题，所表现的立场态度常常是无法被理解和接受的。
  9. 产品的功能问题，例如财务部分如何符合大陆的官方鉴定要求，等等。公司的合同条款，收费方式，具有许多不合理的地方。
  10. 许多产品技术问题，都需要原作者，J董事长自己动手，最简单的报表更改，也要拖一个星期以上。
  11. 推广Q集团的MRPII产品，最大的问题是人才，至少在大陆，J公司尚完全不具备相应的人。另外，其收费固然高，对于支持者的水准自然有更高的要求。尤其关键的是，这与J公司的传统经营相比，实际上是进入一个全新的市场领域，这个市场上的行销手法，服务方式，客户习性等，可能与原有市场有天壤之别，可能会有许多料想不道的困难。

　

三、发展战略框架

3.1  引言

　　由于时间的仓促，详细资料的缺乏，及制定本规划的初衷，这只是一份思路性的文件，在一些重要的实质问题上，例如公司价值链体系的优化，竞争优势的真实来源与建立，无法提出深入的意见。

　　此外在本规划的一些分析中，将着重于J公司所存在的问题、弱点和未来发展，这并不代表对J公司十几年的成功业绩的忽视。

　　特别重要的，从整体策略上，J公司在香港和大陆的业务是不可分割的，由于香港的制造业已经“举家内迁”，大陆必须建立完整健全的公司，独立运做，并象几乎所有进军中国大陆的跨国公司一样，采取“本地化”策略，这一点，在以下规划分析中，是作为前提的。

3.2  公司使命

　　J公司目前宣称的目标，是“成为香港及华南地区制造业应用软件的首要供应商，并在品质与创新上成为同行中的典范”。这里，针对大陆的业务，提出下列中期目标：

　　在以深圳经济特区为中心的中小型制造业群落中，营造一个同业中最大的稳定客户群体，成为这些企业发展以IT技术为基础的现代管理技术的主要伙伴，为公司的受益者提供高于同业，稳定增长的回报。

　　这个目标实现的期间，应当是三到五年。

3.3  SWOT分析

　　对于J公司的竞争优势，市场地位等等的整体深入分析，需要更多的资料和实际的调查，并可借鉴诸如Michael E. Porter的价值链体系等进行全面的，结构化的分析。这里，就一般性的资料，从SWOT四个方面加以归纳。

S. 特长

　　虽然目前公司的发展似乎开始遇到前所未有的挑战，但客观地说，以往的努力，仍积累了许多优势或特长。Q公司选择J公司为亚太区总代理，是上述优势存在的一个有力佐证。这里作一个粗略的归纳：

  1. 声誉与外部关系：
  2. 十余年的经验与技术积累
  3. 运做大陆机构的经验，与多数香港同行比，J公司占有先行之利。
  4. 与大陆方面潜在的竞争对手相比，J公司将可以占有：

W. 弱点

  1. 经营内容：单纯售卖产品，服务薄弱。
  2. 服务理念与内容：所接触到的员工，均没有真正建立客户第一的现代服务理念。
  3. 未摆脱个人公司的格局，为员工制造发展空间，是人员流失威胁公司生存的主要内因。
  4. 老板也是技术权威和所有者，十几年不能改变；技术力量仍集中在香港，成本高昂。
  5. 缺乏真实的制造业管理经验：公司上下，无人具有制造业的“资深”管理者背景，或者对现代管理实践的深入研究。
  6. 应用不佳的客户：每一个应用不佳的客户，对J公司服务尚存不满的人，都会以一当十地发挥副作用。
  7. 小型企业，资源薄弱，信用度受制约
  8. 产品与技术老化，新产品的开发不顺利。
  9. 以往的客户群体档次较低，这会影响公司向高层次的发展。

O. 机会

  1. 三资企业的升级浪潮：这是一个阶段性的机会。
  2. 大陆的开放与经济成长：这仅仅是开始。
  3. 大企业留下的间隙：由于市场广阔并处于新兴阶段，大的集成商、供应商尚有“足够”的大客户去争取，诸如华南地区中小型外资企业，是一个最佳的“间隙”，在这个市场上，能最大限度地发扬J公司的优势。
  4. ISO9000浪潮：企业引进ISO9000前后，正是IT供应商进军的特殊时机。

T. 威胁

  1. 国外IT供应商纷纷将亚太地区乃至中国作为下个世纪的重心。
  2. 国内新兴企业，如QM，LM，成功的财务软件供应商，都可能会成为直接的竞争对手，他们通常会具有后发先至的技术优势，低成本，进取性，和种种本地之利。
  3. 香港同类型企业，虽然有的产品是是抄袭J公司，但J公司产品多年来亦无大的进步，与竞争对手比，并无实质性优势。
  4. 不正当竞争者及人才／技术流失。
  5. 不成熟的市场：企业要付出多大的代价，仍可说是不确定的因素，目前仍然是公司生存的一种严重威胁。

3.4  受益者及其需求

　　公司应当仔细分析权衡来自这５个方面的需求，这里并没有深入的分析，只是就以往的探讨提出一些明显或启发性的话题：

  1. 客户：不是买给产品和说明书，而是整体方案实施服务，包括管理思想与方法。
  2. 员工：以大陆员工而言，必须考虑他们安家立业的基本需求，大陆与香港完全不同的消费模式和社会环境，以及大陆员工独特的事业追求与自我实现的欲望。
  3. 合作伙伴：如硬件或系统平台供应商，管理咨询机构等等。
  4. 股东：考虑如何将原有股东与新进员工的利益相融洽，是摆脱小企业，走向大企业必经之路；股东长期没有得到好的回报，也说明企业的问题。
  5. 社会，尤其研究在大陆应当扮演的角色，需要符合大陆的法律，政策，社会环境，人文背景，对于香港的高层，有许多功课要做。

3.5  发展战略

3.5.1 总体策略

　　从前述的目标和分析出发，提出J公司的三点发展战略：

1) 客户聚焦，其内涵是：

2) 与客户结为伴侣，共同成长，其内涵是：

3) 向客户提供全面服务计划，其内涵是：

3.5.2 市场定位

1）J公司现在事实上的定位如下：

2）大陆业务应有的定位，在独立开展大陆业务的初期，假设目前的JMRP产品的市场可以继续延续，或者开发中的windows版产品可以有相似的功能和价位，则应当采取如下“保守”的市场定位。Q-ERP产品应当作为另一条战线讨论。

3.5.3 经营内容

　　逐渐走向真正的全面服务，而不是软件产品供应商。J公司的全面服务方案应当覆盖下列方面：

  1. 现代管理观念与方法（通过先导的宣传、资料、研讨班等方式）
  2. 管理系统建设服务（规划，计划，计划指导，实施过程服务）
  3. 实现的手段与资源（软件，软硬件运行环境方案与实施服务）
  4. 人力资源服务（多层次的培训及人力资源供应）
  5. 应用过程中的服务（不间断的支持，覆盖客户不能解决或不想／不必自行解决的任何问题）
  6. 用户需求改变与跃迁的服务（不断跟随用户而改变，直至构建新水平上的全新系统）。

3.6  未来发展的首要战略性任务
  1. 由最高层领导人亲自主持，深入研究公司在整个市场价值体系中，可能及应当在那个环节上具有真正的优势，而放弃哪些环节。
  2. 研究目标客户的全面需求，以及可能的发展模式，制定出可操作的全面服务指南。
  3. 建立培训基地及全面的“人力资源服务”
  4. 选择并建立全面服务所必须的战略伙伴关系。
  5. 在公司体制上寻求突破，使公司变成大家共同的依靠和寄托。

3.7  行动方案

　　本文件的附件是一个行动方案，暨98年度深办管理计划，整个计划体现了上述的发展目标和战略，并基于独立开展大陆业务这一基本构思。（草案内容略）

　

四、后记

　　上述讨论和战略规划，被认为是很具启发性和建设性的，迅速为J董事长所接受。但实施上却遇到了许多问题，以至于迟迟没有进展。所遇到的主要问题有：

  1. 香港公司员工的阻力，包括对大陆发展的不同意见，尤其是对大陆业务独立发展的意见，以及公司“改革”遇到的问题。
  2. 大陆办事处现有员工 “难以理解” 的态度，和对于大陆公司创立的“过高期望”等。
  3. 寻求能够独立负责大陆业务的人员遇到的困难，在相互沟通理解乃至价值观等方面的差异令合作关系难以建立。

　

发表日期：1998年11月6日

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