企业案例：浪潮国强ERP金环计划	作者：余彤鹰

背景

　　《计算机世界》98-9-14“焦点追踪”栏目，浪潮集团总裁王虎叙述了他们的基本观念：“企业使用软件提高其市场能力，只能一步一个台阶地上”，并初步描述了“平滑改进过度模型”，包括如下方面：

1. 单一业务（财务，库存，销售）自动化
2. 单一业务全面整合实施
3. 建立初步的综合业务
4. 引入MRP
5. 引入PDM，CAD/CAM
6. 全面实施ERP

　　从这里，我们看到了一个似乎合理的步骤，但看不到怎样能够获得实现。这样的计划，如果没有企业工程与信息／软件工程、相关工具、平台等方面的背景，可以说是空中楼阁。看了王虎先生最新的文章（浪潮集团ERP“金环计划”，计算机世界，1998-11-16 G8–G9，以下简称“文章”，引用处不另加注明），虽然很简略，但已可令我们看到他们“葫芦里买的什么药”。

基本内容

　　由文章的介绍，可以将计划和基本实施过程描述如下：

• 由清华－浪潮国强现代企业管理信息系统研究所牵头，10家“背景企业”参与，共同建立管理模型与过程改进模型。
• 建立与联合咨询公司，它们应具有运用上述模式进行企业诊断、改造、模式化描述与软件系统实施能力。
• 建立软件技术中心（即其 ERP 技术中心），他们能够以咨询公司提供的实际企业目标模式描述为输入，快速开发开发“高度个性化”的软件系统。
• 选择一批（10个）企业作为应用试点，提供基本的验证与改进意见。
• 选择清华大学管理学院、北航软件工程研究所、IBM，也许将来还会包括国外的咨询顾问公司，形成战略伙伴关系，按照金环计划的构思，形成一个完整的供应链（“国强ERP销售模式”，见图）
• 建成一整套按行业、规模划分的管理/改进模式，形成相应的样板产品体系、样板实施应用、开发原形、相关的工具、相关的人才与管理队伍
• 全面启动“国强ERP销售模式”（见图），全方位出击。

图：浪潮国强金环计划示意图，其中1. - 4. 是其“销售模式”的4个实施步骤。

产品结构

　　根据行业（制造、化工、金融、商业、酒店、航空、旅游等），按应用规模（小、中、大），按照“平滑改进模型”推出五个级别面向行业的国强 ERP 软件。以上述列举，如全部实现，就有 7 x 3 x 5 = 105 种之多。实际上，基于其“个性化”的承诺，上述的“产品”实质上也就是一些“模式”或（及）原形、样板、开发规范，而实际实现的产品每一个都不相同。

对用户的承诺

　　现代企业用户的要求，是与他们的生存环境紧密关联的，与MRPII黄金时代相比，已经有了重大的变化（参见企业IT系统开发），从文章的介绍，我们看到浪潮对用户的基本承诺：

• “个性化产品”，也就是根据每一个企业具体需求量身订做的；
• 提供的计算机系统解决方案可随用户业务变化提升而改进，“企业应用人员只应感觉出某些功能的扩展所带来的方便”；
• 协助用户将管理与计算机应用逐级“平滑改进”，直至实现 ERP。

　　我们看到，实质上，浪潮承诺的是一个高层次的“定制”及基于业务改造与规划的模式，基本符合用户的需求的新趋势。但某些方面，例如系统的开放性等，我们尚不得而知。

　　在该计划构思中，将“ERP”作为计划的终点或最终目标，是典型的“旧瓶装新酒”。如果从单纯技术角度看，这甚至可算一个“败笔”，但作为讲求实际的商家，可能又是别有用意。作为一个概念，ERP不能准确的概括体现上述客户需要的新体系，但找不到广泛认同的新概念，商家（包括国外的著名厂商）只好继续来发掘ERP中的商业价值罢。在整个文章中，我们似乎都可以嗅出一些这种“商业手法”的味道，例如，强调“中国特色”，也难免不沾上迎合国内厂家口味之嫌，虽然如此，其中大胆地提出和运用“平滑改进模式”，已是值得称道的。

营销模式分析

　　浪潮国强提出的，实际就是面向过程的虚拟企业模式或供应链的优化，这体现在以下方面：

• 首先对达成最终客户要求的基本过程进行了分析，将实施/管理改进与软件构建这两个基本过程辨别出来，分别组织专业机构——咨询公司与技术中心负责；
• 选取了清华管理学院，合作成立了“清华-浪潮国强现代企业管理信息系统研究所”，负责管理/改进模式的开发，从而为管理理论与技术找到了基础；
• 以投资的方式，与北京航天航空大学软件工程研究所合作，作为企业工程（企业建模与重规划技术）及软件工程等方面的技术来源与支点；
• 在软件开发/技术方面，则选择了IBM为“供应商”。

　　从这些方面看，这个供应链中的关键过程，基本都被识别出来，并有专门的机构负责实施，专业化的机构提供技术支持，从而都得到了强化，这样，只要每一个角色发挥自己的特长并能够良好配合，整个体系——相当于一个虚拟企业——就具有了强大的竞争优势，是其他单一企业所无法比拟的。

　　这是典型的现代企业经营模式。但这是否最佳模式？已经加入的伙伴，是否都是“较佳”选择，能否“磨合”，须经实践考验。其次，整个的供应链或虚拟企业架构是否稳定和“较佳”？也不是当然的，这中间还有许多关键业务过程，比如，硬件系统的采购与维护将如何做，我们在文章中没有看到解答。

技术基础分析

　　实质上，浪潮承诺的是一个高层次的“定制”及“业务过程重规划”（BPR）模式。有效地实现这个模式，必须具备一系列技术基础（参见企业IT系统开发）。

　　从文章中看到的浪潮国强对上述问题的解答可归纳如下：

• 管理过程平滑改进模型：参照 CMM [注]，提出“管理过程平滑改进模型”，将管理模型划分为5个等级，每个等级有对应的KPA（关键过程领域），确定实现KPA的岗位设置、规范的运作方式、涉及过程的规范化信息、质量要求及控制点等。达到相应的KPA，则可认为达到相应的级别。计算机系统应支持此平滑改进。由管理研究所与“背景企业”一起，按照行业规模等开发更加具体的管理模型（对应其产品框架）。
• 应用 IPEE（北京航天航空大学软件工程研究所研制的集成化过程工程环境工具）工具定义用户确定改进的目标，用VPML（可视化过程模型语言）描述出重组后的管理模型，这个工作交由专业的咨询公司去做，在这个过程中，还会对用户的管理模式进行“改良、优化”，最后的结果，就是构造用户的“个性化”软件的依据。
• 采用IBM的 SF（San Francisco， IBM 1992年开始开发的应用开发平台，面向建立商业管理的企业及软件商开发，给予组件，支持多种平台，采用分布对象技术） 作为开发平台。

　　分析：

　　总体而言，以上提出的5个技术方面的前4个，都可以看到比较明确的对策，但最后一项，在文章中没有提到。

　　这个计划的基础，是“管理过程平滑改进模型”，提出并用于这样的项目，可以说是一个很大的创造，但这个模型是否能够具有足够的实用性、先进性，尤其是是否具备实现该计划所需的那种普适性和严谨性，是要经过大量实践才能完善和证明的，不论成败，都不是一朝一夕的工夫。这个计划的威力，将首先取决于该模式的成功程度。此外，“平滑改进”，是否总是能凑效，这本身就是一个有争议的问题。为什么在美国90年起能够兴起轰轰烈烈，影响广泛的“重规划”运动，这决非可以简单否定的。循序渐进的 BPR 有什么样的局限性？对企业是否最终是一条好的途径？这些都需要更多的实践与研究。

　　对于 IPEE 、VPML 和 SF，笔者不了解，除了他们本身是否能够胜任企业分析、建模、业务过程重规划，以及是否支持具有最大弹性（或柔性）的个性化复杂系统建造与维护，另一个决定性的方面，是他们之间的衔接或可集成性。

管理难题

　　计划中涉及许多复杂艰深的技术，它们又是又不同的“角色”分别负责和支持的，在技术管理上，这也是一项复杂的工程。可以说，在开发出客户的管理模式与电脑体系之前，首先要开发的，就是贯通整个计划的“虚拟企业”的管理模式和电脑体系。整个计划，是一个多方协作的复杂工程，这其中的管理工作，在国内也是没有先例可循的。

　　实施这个计划，需要一系列相关的人才，整个计划能否顺利展开，特别是开始后能否维持和扩大，都将直接受到人才的制约。这些方面的人才，在国内可能多数要从零开始培训，这无疑是一项挑战。

小结

　　总体来看，这个计划有下列特征：

1. 基本符合现代企业对管理系统软件要求：直接运用或体现了 BPR 与企业工程（EE）的思想或技术，结合了企业管理领域的先进思想。
2. 具有看上去比较理想的战略合作伙伴和模式。
3. 提出了新的基于供应链优化的“销售模式”，体现了客户中心、面向过程、虚拟企业等当代先进经营管理思想与策略。
4. 富有创造性的“平滑改进模式”，是成败的第一个关键，由 CMM 到真正的通用企业管理模式，是“质”的变化，是极富挑战性的工作，其质量将决定整个计划最终的发展限度。
5. 整个框架中，还有许多的地方有待创造性的劳动去搭建，其中许多环节的失败，都可能使整个计划受到挫折。