经常有人问怎样保证管理软件实施成功。我认为虽然制约的原因很多，但人的因
素——企业自身的——是最重要的。

　　许多人的认识停留在所谓“一把手工程”上，一把手的重视，的确是成功不可缺
少的保证，但并非充分的保证。如果一把手自己对管理软件有足够的理解和驾御能
力，又能够真正成为项目主导者，毫无疑问这个项目成功机会很大。这也意味着在实
施的主要阶段上，典型地是几个月、半年左右，这位一把手应当花费60％或更多的精
力在这件事上，这还要看一把手事先对涉及软件功能和应用的许多细节把握有多深。
这里说的驾御就跟驾车差不多，可不是虚的。在位的、真正的一把手能够这样做的很
少，我也不认为一把手这样做就好。

　　那么就需要组织一个核心团队。这个团队需要这样一种能力，就是他们能够驾御
整个事情，技术的、组织管理的、细节的。对一般企业来说，最常见的欠缺就是技术
的（简单说就是能将那一套管理软件玩得转）。许多企业寄希望于外部的实施顾问，
甚至认为我花了那么多钱请顾问，就是要干这个。可惜，我非常肯定地告诉你：错
了。成功实施的过程，不如说就是你的组织（实际主要也就是核心的几个人）自己人
把那套东西学到手的过程。顾问的作用和辅导老师差不多，好的老师，不能保证学生
一定学好，出色的学生，没有老师也照样出类拔萃。记得有家不小的企业，外来的人
吃饭分很多等，其中客户是一等，供应商是一等（当然吃得差过客户了），所谓ERP
实施顾问就被归为供应商那一等。

　　说到了团队，也许有人马上联想到他们的实施小组，许多时候堂而皇之地叫“委
员会”，怎样组成呢？连很多顾问也会这样教你：必须一把手挂帅。然后再任命一个
负责人抓具体，直接向一把手汇报。其它成员呢？高层如果还有几个人，至少还会再
拉进一个或更多。然后，各职能部门的负责人都是成员。对小企业也许还另外加几个
头衔不清的难对付的角色。这样一个委员会有十人以上是很常见的，要是大型企业那
就更复杂了。

　　不幸的是，我又要浇凉水了：如果你真想依靠这样一个委员会，这个项目已经是
预后不佳了。除了类似投票表决的事情，这样的委员会从来就解决不了什么实际问
题。管理软件实施中所面临的工作，很少有适合在这种委员会上解决的。假设一个企
业确实成立了这种委员会，而项目最终也搞得不错，实际的故事通常是这样的：其中
的一个到几个骨干（说不定有人还没资格进委员会），他们都是一流的行动者和真正
的业务骨干，通常会有一个领头的（少是一把手），形成了一个真正的团队，一头扎
进项目，起早贪黑以一种偏执的态度，将旁观者想都想不到的一个个细节加以研究、
把握、解决，其中包括无数次在组织的各种力量之间周旋，当然，他们这几个人在企
业上下中间的影响力也得够大。最后，不知怎么就出成果了。召开庆功会时，如果幸
运的一把手还不幸地不明就里（这种情况也不是没有），按部就班地宣布所有委员会
成员都获得二等奖，那几个眼圈发黑的家伙已经盘算着如何去利用自己的这一段经验
寻找新的发展空间了。如果你是管理正规的大企业，就算这样的故事也很难发生。

成立一个委员会，是很多企业都这样做的。美其名曰：重视。其实真正起作用的，在
名单中是看不出来的。
    典型的责权利不相符。

真不凑巧，我所在的公司马上要实施IT系统，很可能就会采用您所说的“委员会”，老板领导，我来组织，其实我知道，就是我
和下面的一个IT干具体的“活”，但是委员会也是不得已而为之，委员会可以“集思广益”、可以让各部门能够提供配合。
其实这些都不是严重的，严重的是你对服务商为你提供的东西实在缺乏了解，
“驾驭”至少需要三个方面的能力：1、对企业自身的管理阶段和管理问题有清醒地认识，再好的东西不适用也是白费，抄来的
系统就更要命了；2、对软件系统能够提供的全面地了解；3、有足够的能力能够在实施过程中处理各部门的关系，特别是隋系统
的实施可能产生的利益再分配。
我们也打算上一种“平台”，具备这个系列中另一个帖子中描述的系统的特征，但是辨识供应商提供的方案至少需要两个步骤：
1、了解什么才是真正的平台，完整的定义是什么，特征有哪些（进入这个论坛也是搜索WFMC过来的，TY的随笔整个翻了一遍，
呵呵）；2、对市场上能够提供的产品有所了解，稳定性、用户规模、成熟度等。
还有一个方面的东西，就是——重来没有搞过这个东西，不知道中间会出来什么问题，这个是经验上的东西，还请楼主能够指
点！：）

综合企业应用系统的实施，就是结合企业独特的具体情况找出方案并加以实现的过程，离开了对具体企业的了解，只能“瞎指
点”:-)

如果缺乏有经验的人指导，可能会是一个致命的弱点。一般来说，“供应商”方面的实施顾问应该提供这方面的支持，如果仍然
觉得欠缺，不要吝啬购买他人的经验与知识！

要说问题，大概可归纳在两个方面：人事的问题；业务与系统结合的具体方案的问题。人，态度决定一切。人和知识比软/硬件
值钱，这点实际是大多数企业都没有真正重视的要点。

还可以参看以下论坛上《企业管理软件引进实施过程中的隐性成本》一文，这是启动类似项目之前，决策者的功课。