沿海内外两栖型企业竞争力的改进-方法与技术的讨论：规范化管理

专题: 沿海内外两栖型企业竞争力的改进

—— 方法与技术的讨论：规范化管理

某次到新公司上班，要领办公用品，被告知要找货仓的某小姐。到了货仓问需要办什么手续？她上下打量了我片刻，打开抽屉，忽然啪啪两声丢了支笔和一本信笺在我面前，说：还要什么再找我，就去忙其他了。

近十年后的一天，我作为顾问走进另一家企业，它的规模、产值是前面企业的近十倍。看来购买办公用品的手续是够严格了，但货仓生成物料的管理却与前面的企业差不多：管理人员向我抱怨说，货仓的人员素质低，然而又依赖他们——其中如果有人请几天假，生产领料都可能成问题，因为换个人可能半天也找不着前天补进的某种料。

你如果“天生”来自一家管理有素的现代企业，可能会觉得这样的问题简直不可思议，但对于一间由小到大，创业成长起来的企业，这样的管理方式，却几乎是必经之路。在企业的创业阶段，一切靠一班人的相互信任与默契，而他们的目标也很集中，规模很小，所有的事情都装在几个人的脑子里，如果强迫他们建立一套“正规化”的回报审批制度，可能就成不了事了。而当企业有了稳定的业务，一定的规模，希望进一步拓展时，就会发现，靠人的相互信任与默契，越发无法维系运行和发展，这个时候，就需要有新的力量和方式来维系，使各个人，各项工作有序地运转，使业务、部门及整个企业，不是凭借着某个人或几个人，而是有一个体系在无形中运转，为企业创造效益，个人的绝对影响力被降低。

建立一个好的体系，要从“规范”二字入手。规范意味着不能随心所欲，意味着人为地制造一些“限制”。有点“意想不到”的是，许多成长型企业规范化所遇到的最大障碍，正是企业的核心人物自己。

建立企业的规范化管理体系，“捷径”是寻求外部的支持。在一间成长型企业中争吵不休，莫衷一是的问题，通常在另一间企业内也被重复地争吵过千百次，系统研究、总结过并亲手实践过的专门人才，会使企业少走弯路。然而，没有系统的认识，或只懂金科玉律缺乏实践经验的人，也会将企业引入歧途。企业必须对“外部权威”进行客观评估。

ISO9000管理体系认证，是初级企业建立规范化管理体系的一个相当好的入门途径，然而时下许多企业拿到了一纸证书，却没能在这方面达到较好的收效，这其中有多种因素，这里举出两点：

一、基础建设，欲速则不达。经验而言，一间高速拓展，管理矛盾突出，亟需提升的企业，是不可能在三五个月就建立起整套成熟有效的规范化管理制度的。其中一个“不可逾越”就是人。你既不可能在三五个月改变现在仍是企业骨干的三朝元老的做事习惯，也不可能用“空降部队”全面接管而不伤元气。

二、企业“软件”，最难拷贝。自从创建这个论坛以来，来信要“规章制度样板”的人，多过讨论实际问题的人。时下许多职业管理体系认证人高速认证的法宝之一，就是有一套几乎放之四海皆准的“程序文件”。有机会去读一下许多高速认证的企业的文件，就会发现那一套新八股文章相似得惊人，这样的东西，带给企业最大的害处，不仅是其不适用或似是而非直接带来执行问题，更加污染了大家对文件化、正规化的看法，真正必要的管理规范化反而受到阻碍。

对于企业的规范化建设，这里有几条建议：

提升认识：更大的灵活性与创造性，要建立在规范与系统的基础上。
学会评价：规范化可能牺牲局部的灵活性，降低个人光芒，必须学会另一种思维，用整体的、系统的以及发展的眼光去衡量。
从易做起，不要好高骛远。先选择大家都容易有共识的事情做起，一开始不要过于讲求形式与完整。
从上而下，从老板做起。不要将制度用在所有人身上，而将自己“忘记”，“老板”对企业的贡献越大，企业的局限越可能来自于老板自身。
“求之于势，不责于人，故应择人而任势”这是中国贤哲孙子的明示。成功的个人，比如创业者，往往有过人的才干，能为他人所不能，但只有借助规范化、系统化，才可能达到用“非过人之人，为过人之事”。
没有捷径。越是打基础的事情，就越少“捷径”可走，而且必须持之以恒。

发表日期: 2001年5月24日

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