专题: 沿海内外两栖型企业竞争力的改进
---- 初步分析
作者: 余彤鹰
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专题: 沿海内外两栖型企业竞争力的改进---- 初步分析 |
作者: 余彤鹰 |
集中于广东福建沿海地区跨越内外的两栖形企业群落, 在内部的业务过程, 供应链和员工三个方面, 存在着一些根本的问题, 严重地削弱了这个群体的竞争力. 但任何单纯, 传统的改进, 比如基于传统管理原则的组织建设, 制度化, 正规化, 基于现有业务流程的电脑化
, ISO9000认证, TQM, 单纯的员工培训或奖罚制度, 都有些隔靴搔痒, 不能彻底解决这些问题. 基于信息技术应用和企业文化建设的业务过程重规划 (Reengineering) , 是这些问题的内在答案. 业主自身能否革新观念, 由创业者, 业主转变为现代企业经营者, 是其中另一个关键.本文分析的对象, 是这样的一些企业, 他们生产基地设于内地毗邻地区, 经营管理决策机构设于香港, 台湾等地, 以中小型加工制造业为主, 体现出既相互竞争, 又相互依存的生态关系, 为了方便, 我们简单地将其称为 "内外两栖" 模式.
这个企业群落, 主要集中在广东, 福建沿海地区. 在过去的十余年中, 他们得到了长足的发展, 在这个阶段中, 他们竞争优势的一个重要部分, 是来自这种独特经营投资环境带来的 "低成本" .
但随着时间的推移, 几乎所有可能的企业, 都已完成了类似的调整, 大家重新站到了同一个起跑线上, 另一方面, 周边地区, 例如马来西亚, 泰国, 乃至越南, 还有大陆的其他地区等, 都实施了相似的开放引进政策, 同时, 那些主宰市场的企业巨头, 也纷纷实施了将制造基地或货源向第三世界地区或毗邻市场的相对低成本地区迁移的策略. 基于上述原因, 原有的竞争优势几乎已经荡然无存. 而随着 "亚洲金融风暴" 而爆发的周边营环境巨变, 中国加入世界贸易组织 (WTO) 及全球经贸一体化的加速, 信息或知识型经济的快速崛起, 更使得这个企业群落的生存受到新的严峻挑战, 自身的弱点, 也将变得更加明显严重, 全面彻底地改进自身的经营和管理, 已经到了迫在眉睫地地步.
绝大多数投资者, 都认识或感受到了这些威胁, 并采取了各种应变措施, 从企业内部的管理而言, 我们看到大多数企业都不同程度地进行或筹划着诸如 ISO9000 认证以, 电脑应用, 员工培训, 各种管理体系提升的努力, 组织机构建设及 "正规化" 计划, 各种员工激励制度的建立等等.
但笔者觉得, 绝大多数类似的改善计划, 往往盲目和缺乏针对性, 一些特有的问题, 已经成为削弱此类企业竞争力的重要因素, 却并没有得到足够的重视或有效的解决, 甚至被下意识地回避了.
这里试图从几个不同的侧面, 对此类企业在架构, 运做与管理上的问题加以归纳和分析. 请留意本文中使用 "外方" 一词, 是指两栖型企业居于 "境外" (通常是香港, 或台湾等) 一侧的机构. 在进行问题分析时和说明时, 将 "内" , "外" 部分看作同一个企业-----事实上, 不管它们注册的方式如何, 从管理的角度也确确实实是 "一个" 企业.
在这个企业群落中, 由于大家可能是同时处于一种 "两栖" (甚至三栖, 多栖) 的模式, 造成了最为复杂的一种实际的供应链. 典型的最小供需关系也变成了 "A公司外方-B公司外方-A公司大陆-B公司大陆" 这样的四角关系, 其中的每一角之间都可能有业务与决策信息流, 并且常常还伴随复杂的物流. 从简单的数学原理上看, 这种角色分裂带来的复杂的程度不是按照角色的比例, 而是以角色数的等比级数增长的, 比如前述的供需关系, 可能的信息渠道就由1个猛增到了6个. 实际的情形比这还要复杂的多, 在单一的一种产品/零部件的流通上, 就常常有超过 "两方" 企业的参与, 而公司的每一种原料又都拥有一个自己独特的供应链. 这种可以说是空前复杂的供应链, 造成了信息/决策准确性和效率极大削弱, 物流速度与效率的削弱, 还有直接成本的提高. 最终所有的麻烦都表现在品质, 交货期和资产周转率这几个关键指标上, 供应链上的任何一家企业, 都无法单独摆脱这个困境, 从而极大地削弱了整个企业群落的竞争力.
由于地理的分割, 跨越国家/特区边境造成了企业内部流程的割裂和延缓, 这种先天的条件, 使得此类企业的业务过程可以说是支离破碎. 内部决策的效率和成本因此也大打折扣. 和外部的供应链的处境一样, 由于公司的物理的分割, 造成了信息流与物流的复杂化, 而同时, 也造成了业务决策的分散, 或者说 "工作流" 的紊乱或复杂化. 传统的基于专业分工的金字塔型组织机构与指挥管理模式的问题, 被更加尖锐地暴露了出来.
这些企业的业务决策权, 通常都集中在境外机构, 许多业务虽然是在大陆发生的, 但有关业务决策, 则须通过传真, 电话, 信函, 样品等提供的信息, 由 "外方" 机构中的人员作出.
这里, 除了企业的创办／拥有者本身的地域因素影响外, 还有一个原因, 既是原有的外方业务负责人自身的倾向和保护意识.
这种遥控式的决策, 不论其成因, 理由如何, 与其他保持 "现场决策" 的企业相比, 必定是其企业价值链中薄弱的一环, 降低了自身的竞争优势.
这是上述 "遥控" 决策模式, 以及内部业务过程紊乱的具体表现, 故重点加以描述. 这里用 "悬空" 这个词, 形容那些与实际业务过程与业务信息脱节的业务决策机构, 用 "影子下属" 这个词, 形容那些受到悬空机构 "遥控" , 而与本地上级关系难免不受到影响业务人员. 例如:
类似的例子还可以列出很多, 在品管, 设计开发, 生产工程人事等各个领域, 都可发现.
凡存在上述悬空机构决策的地方, 通常都会形成 "影子" 下属问题, 这些 "影子" 下属通常具有比其名义的职位更大的影响力, 在许多关键环节上常能够不知不觉地左右业务的决策与进程. 他们通常都是一些能够与外方的 "悬空决策者" 密切沟通的内地厂员工, 虽然在当地有自己的上级, 但却随时直接向 "外方" 汇报工作, 并且在许多时候, 成为某些业务的事实决策者. 他们会将 "外方" 方面的 "悬空" 决策者视为自己的后盾, 一旦感觉到这种后盾的存在的可能性, 甚至只是建立这种关系的可能性, 就不免导致轻视本地上级的权威; 而外方的 "悬空" 决策人员, 由于遥控所带来的必然困难, 会发现自己非常需要这些大陆影子的辅佐, 从而会尽可能加以扶植.
这些影子关系的存在, 通常都会令正式组织机构的责权关系复杂化, 并且往往有一种强烈的 "人情" 色彩. "悬空" 机构的员工通过扶植自己的影子, 往往感觉为自己的业务乃至生存打下了好的基础, 而这种局部 "优化" , 总是带来更多整体矛盾和协调的困难, 以及更大范围上的人际关系问题. 另一个方面, 成为 "影子" 最重要的先决条件, 时常并不是业务能力, 品行, 而是与特定的外方人员的交往能力以及相应外方员工的主观印象.
常常是作为对上述遥控问题的对策, 许多企业采取了要求外方管理人员常去乃至常住大陆的政策, 比较典型的架构是, 所有的部门主管都是外方担任 (近年这个问题似乎改变了不少, 本地化的趋向很明显) . 而一些责权含糊的企业, 上去的外方员工也往往没有以明确的头衔及职责, 总之有问题须作出决定时, 就要找外方的某生或某小姐.
这种人事策略, 在决策者, 可能是当作权宜之计, 有时也许是一种暂时回避 (回避解决当地员工的任用问题和高层自己与之沟通上的问题等) , 但通常拖的越久, 越难改变. 具体被派上去的员工本身, 也会带有一种强烈的 "客座" 心态.
这种管理, 后果是多方面的, 首先直接增加了经营成本, 其二, 想回避的问题是永远回避不掉的 (除非你不选择在那里办厂) , 而高层这种回避或不信任的态度, 主管人员的 "客座" 态度, 往往象瘟疫一样扩散在基层员工之间, 造成短期行为的增加, 士气萎靡, 派出员工与内地员工的不信任乃至轻视, 更加深了两地人员间的鸿沟, 同时, 不仅失掉了培养当地管理人员的宝贵机会, 也更加疏远了当地员工, 增加了他们可以不负责任的借口, 使得想要回避的问题更加严重, 更加难以解决.
许多成功的管理者, 从中国古代的诸葛亮, 到现代的西方那些成功的跨国企业, 都深谙 "本地化" 之道. 回避是不明智的. 长远地看，本地化管理是一条必行之路，虽然这远远不是全部．
在大陆建厂的 "外资" , 有一个基本的优势, 是所谓廉价劳动力, 许多有眼光的老板, 更加指出, 更有价值的是廉价的技术与管理人员. 但是, 针无两头利, 这一群人, 多数是背景离乡, 流动至此的 (并往往是试探性的, 临时性的) , 和本地员工的心态完全不同的, 加上文化背景, 价值取向, 以及社会生存环境, 内外消费模式报酬制度等的根本差异, 使得用好这一群人, 发挥出他们的潜能, 成为一种真正的管理挑战, 也是最有价值的工作.
有一个典型的, 广为流传的说法, 老板希望先有高效率, 然后才有高工资, 员工希望高工资, 然后有高效率, 这似乎是一个死结----但最能主动解开这个结的, 毫无疑问却是老板 (管理者) . 这种关系犹如树木和鸟, "良禽择木而栖" , 劳资双方的这种处境, 是不可逆转的. 拿坡仑有一句名言, 道出了这种关系: 没有无能的军队, 只有无能的将军.
十几年来, 大陆沿海地区, 伴随着整个企业群体的生长, 事实上已经存在着一批经过实践锻炼, 年轻有为的职业管理人员, 这个群体, 是一种 "战略资源" , 能不能留住他们, 充分发挥他们的潜能, 比购买几百万元的电脑系统更为重要.
港资企业, 是本文所述两栖型企业的最大群体. 笔者觉得, 香港的中小型企业流行的管理文化, 重视人们之间的默契与自然沟通, 胜于管理机构正规化, 业务程序化, 例如所谓的 "MEMO文化" , 可做为一个的例子. 这种管理风格的有效发挥, 基于员工间良好的相互信任, 理解与默契. 但至少有三种基本因素, 对这种管理风格提出了挑战.
１) 分布跨度增加及复杂化
首先, 原来集中在香港一地的企业, 延伸到大陆之后,
改变了原有的管理分工的基础,
许多原来随时可以进行的沟通与决策的人与事, 变得间接,
不及时和困难,
如何调整以适应这种变化？大陆的企业应当看成是香港公司的下属部门,
或是独立实体？类似这样的问题,
常常在一种含糊不清的状态下一路存留着,
耗费了此类企业管理者可能是大部分的精力.
２) 员工构成复杂化
另外, 企业引进了新的员工群体, 他们与原有员工,
具有截然不同的社会文化背景上, 生活目标, 乃至价值取向, 这种差异,
恰恰成为上述管理风格的 "克星" .
许多管理者虽然意识到这种差距, 但一方面难以改变自身的习惯,
另一方面, 又往往试图将自己的价值观等简单地加诸于对方,
这又更加破坏了自然默契的基础.
３) 规模成长及业务复杂化
此类企业的业务规模, 在过去的十余年中, 多数都得到扩大,
业务内容日趋复杂, 要求提高, 员工人数也大大增加.
对于自由发展起来的 "新生" 企业 (区别于高度成熟的大型企业所策划的分支企业)
, 这是企业成长过程中一个阶段性的, 不可避免的问题.
针对企业的地域分布所引发的管理问题,
沿着传统的管理思路, 很容易得出两类倾向性的措施: 一种可叫做
"以外制内", 巩固和加强似乎在被削弱的外方管制权,
在必要的时候, 加大相关外方的权利与渠道,
并通过强制的外方人员定期前往大陆, 或长住的措施来增加 "控制力度"
. 另一种可叫做 "以内代外" ,有意识地加强扶植内地部分的组织机构,
让大陆厂有自成一统的权力 "金字塔" ,
逐渐决策管理的重心与分布上的重心重新合一. 这种策略,
往往是那些更加有长远眼光的经营者所采取的, 但随之而来 (特别是过渡阶段)
的困惑, 更加不亚于原先, 典型地: 外方营业部接获一个客户投诉,
是否可以直接去 "影响"
大陆的那个直接管理此产品的生产主管？是否一定要经过他的大陆上司？最终,
没有企业会停留于僵化的 "组织原则" ,
有能力而又负责任的业务／管理人员, 会更加倾向用 "直接了当"
的方法解决问题, 而这些非正规的渠道, 随时随地地与正规的渠道,
或其他非正规渠道发生冲突, 没有一个渠道是真正顺畅和稳定的.
实际中的企业, 往往没有那么极端, 并且可能 "摇摆不定"
, 但多数都离不开以上两种思路, 我们认为, 以上两种思路,
后者通常是有比较长远和全面的考虑,
但仍然没有触及一些根本性的问题.
单存的采取这两种思路是不足以解决问题的,
而在这两种极端之间犹豫不绝, 更是有害的.
上述问题的症结, 集中体现在内部的业务过程, 整个供应链上和员工三个方面. 但任何单纯, 传统的改进, 比如基于传统管理原则的组织建设, 制度化, 正规化, 基于现有业务流程的电脑化, ISO9000认证, TQM, 单纯的员工培训或奖罚制度, 都是隔靴搔痒, 不能根本的解决问题.
幸运的是, 这里有一个明显甚至 "现成的" 答案, 就是基于现代经营管理理念及信息技术应用的业务重规划 (Business Reengineering) . 概括地说, 包括企业竞争优势分析, 业务模式与定位的优化, 业务过程的再发现与再设计, 业务决策信息传递与共享的体系的建立, 面向过程的组织机构重建, 与客户, 供应商关系的改进. 对这些问题, 本论坛将继续专们探讨, 这里有几点需要特别强调:
虽然重规划是一次性彻底改变的 "猛药" , 如果成功了, 无疑是最佳决策, 但也是一个高风险的决策, 每个企业根据自身的条件, 可以在一些局部的, 关键业务过程上进行业务过程重规划, 范围选择的要点, 就是过程本身具有独立和完整性, 能区分出相对独立的 "供方" 和 "需方" , 在内部的人事和组织上, 外部的关系上, 能够 "自成体系" 地, 有效地运用过程中心组织的原则. 这种做法有它必然的局限与后遗症, 但却是一种比较稳妥, 实在的起步方式, 取得了部分成功, 积累了经验, 再进行全面的改造.
发表日期: 1999年11月8日 原标题: <重建竞争优势，迈进廿一世纪
——沿海内外两栖型企业的竞争力改进策略>
修订日期: 2000年7月1日 因建立专题, 将文章标题改变, 并做少量文字,
编排上的润色, 为保持文章的完整, 保留
了与专题下其他文章稍许重复的内容．
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