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重规划是什么(Reengineering,再造工程)

Author: 余彤鹰,  Source: 企业工程论坛,  Published: 1998年10月

Excerpt: 本文对1990年代在世界范围影响广泛的“再造工程”(reengineering)的一个综合讨论,当时这个概念在中国还很少人留意,翻译方式五花八门。作者根据其本意给出的翻译建议是“重规划”,目前普遍采纳的是“再造”或“再造工程”。文中讨论了 reengineering 词义和译法;重规划的起源和经典定义;重规划的正式定义;业务过程重规划(BPR);四个关键一个中心;商业革命的宣言;倡导者;从实践中来;重规化运动;成功与失败;理论界的反应IT技术的背景;IT应用策略分水岭;等话题

简介

Reengineering是90年代由电脑和企业管理专家Michael Hammer所创的名词。之后,在美国兴起了一场影响深远的重规划或BPR(Business Process )运动。在它身上,可以说体现了90年代以来,美国经济“重振”期间,在企业经营管理实践中总结出的某些可能是最重要、最有价值的思想与方法。

Reengineering的词义和译法

Reengineering这个词,在中文资料中出现的次数远比我们知道的多,因为它的译法太多了,例如:重建,再造,重组,重构,再设计,重新策划,流程变革,改造流程,再生工程,重建工程等。有的译法太一般化,以至于读者可能将它当作一个普通的词(例如“重建”、“再造”),或其他概念如 “机构重组”,或与原定义有字面冲突。

从正式的定义,可以清楚地看到,reengineer包含两方面的活动:重新思考(rethinking)和重新设计(redesign)。我们应当留意到这中间并无“建造”的含义,也没有直接包括engineer这个词在英文中所具有的对过程的“监督、指导”的含义。翻译成“再造”、“重建”和“重组”之类,一方面没有将“工程、规划”的重点含义表达出来,一方面又向下做了延伸,是不妥的。

中文“工程”一词不能做动词,而“规划”一词没有“指导监督”这一层的含义(这也是笔者对“”这个译法不满的地方。用工程的眼光看待企业建设,是与泰勒在本世纪初用工程学方法研究人的作业可以相提并论的重要进步,笔者在另一篇文章中讨论了相关问题),这里似乎出现一个“盲点”,就是难找一个简单的词对应engineer这个动词。但我们可以看到,重规划的定义,恰好将它的词义范围对应于实现构造之前的“规划设计”阶段上,但比“设计”要宽,所以在reengineering译法上,与前面列举的例子相比,我觉得“”更好一些。

也许有人会说,重规划最重要的是行动,是实施的原则和方法,而不是停留在“规划设计”上的——我想,这个问题,最好拿来问Michael Hammer。

笔者有一个例子:假如你刚试用了一部车,你说:“这部车结构太差了,它需要重新设计!”,你不会坚持在后面加上“制造”吧,但你如果说“它需要重造”,人们通常会理解为,它造的太差了,而不是设计得太差了。

从这个例子,我们可以很好地理解“重规划”的关键之所在,和为什么 Michael Hammer 用 Re-Engineering 这个词,而不是 Re-Building 或 Re-Constructing。更进一步,为什么不简单用 Re-Design 呢? Hammer 会要你先想一想,我们为什么要用轮子在地上跑?(“为什么我们要做我们所做的一切?”)

重规划的起源和经典定义

reengineering公认的起源,来自Michael Hammer博士于1990年发表的一篇文章,在那里,给出了经典定义:

“我们将‘重规划(reengineering)’我们的业务:用现代信息技术的能力彻底地重新设计(redesign)我们的业务过程,以戏剧性地改进它们的表现。”

重规划的正式定义

使这个词真正走向世界的,应当是1993年Michael Hammer和James Champy合写的名著《重规划我们的企业——一个商业革命的宣言》,我们时常看到的大部分reengineering或BPR的解说、案例,例如IBM 信贷公司,福特公司,大西洋贝尔公司等等,甚至大家常引用的“摩西率领以色列人出埃及”的故事,都出现在该书中。在这本书中,对 reengineering做出了“正式定义”:

“‘Reengineering’, 完整地说,是‘对业务过程根本性地重新思考及彻底重新设计,以达成在苛刻的当代度量标准,诸如成本、品质、服务及速度上的戏剧性改进’。”

在“正式”定义中,没有提及“IT”技术,这是是概念演进的表现,但这并不意味着IT技术在其中的作用有所动摇。

业务过程重规划(BPR)

《重规划我们的企业》一书影响甚大,意义深远。随后就出现了业务过程重规划(Business Process Reengineering, BPR)这个词组,并被广泛地使用开来。BPR的概念,更加强调了过程,但在范围上,却有所缩小,实际上,现在的BPR实施,往往采用非”革命性”的循序渐进(或“进化的”)的方法,并且将范围限制在企业内的部分业务过程上,这与Hammer 与 Champy 在《重规化企业》一书中所倡导的,是有不同的。综合其他许多实践者、学者对BPR的诠释,BPR的中心是业务过程(并象多数人认为的,是直接创造价值的” 核心业务过程”),但不一定是整个企业。基于类似的认识,另一位著名的电脑及管理专家,“信息工程之父” Clive Finkelstein 用 BRE(Business Re-Engineering)一词与流行的 BPR 一词相区分。他认为 BPR 基于业务过程,未包括业务规划和业务信息,BRE 则包括全部。另外,在 Michael Hammer 的著述中,总是直接使用 reengineering,而不用 BPR。 由以上讨论我们可以看到,当前流行的,将 BPR 译作诸如”业务重组”是不妥当的,过程两个字是不可省略的,不应将”reengineering”等同于 BPR。

四个关键字和一个中心

在《重规划我们的企业》一书中,归纳了重规划的4个关键词:

  • 根本的(fundamental):从“为什么做,为什么这样做?”这种最基本的地方开始反思,抛弃一切理所当然的前提。
  • 彻底的(radical):从根基上重新设计,不是“改进”而是“革命”。
  • 戏剧性的(dramatic):不是改造提高,而是跃迁(quantum leaps)
  • 过程(process):这是最重要的词。业务过程是提供对客户有价值的输出的一系列活动。

Machael Hammer 在1996年出版的另一本重要著作《超越重规划》中,曾做了一点反思,觉得以前过于强调“戏剧化”,“抛弃一切”等等,他写到:

“彻底这个特征对于重规划固然重要和令人兴奋,但并不是其最重要的方面。在重规划的定义中的关键字是“过程”:一系列从终点到终点的完整活动,这些活动一起为顾客创造价值。”

商业革命的宣言

在《重规划我们的企业》一书中,作者开宗名义发出了“商业革命”的宣言:彻底抛弃一百多年来主宰着美国企业组织形态,被奉为金科玉律的基本原则,即始于亚当.斯密的“劳动分工论”,及由此派生的职能化金字塔式组织模式,对一切传统的惯例、规则进行彻底的反思,以自然跨部门的“过程”(制造顾客所需产品的一系列活动)来重新构建企业,以重振美国企业的雄峰。这本书和书中的观念影响甚大,意义深远,此后,业务过程重规划(Business Process Reengineering, BPR)这个特定的词组就被广泛地使用开来,围绕着BPR有许许多多的追随鼓吹者,以至于被称为一场运动。

由这场重规划运动代表的企业管理实践与反思,实际上已经实践了对亚当.斯密与法约尔为代表的传统分工论的扬弃,差不多是彻底地粉碎了传统的组织架构,改变了几乎所有人的角色和要求,如传统的领导-被领导关系,专业分工,业务决策,客户关系乃至工作生活等,这是一场实实在在的革命,并伴随着“游戏规则”的改变。在世界经济一体化的时代,这种改变,将产生多米诺效应,我们将无可避免地要参与或者接受这场革命,否则我们的企业就将在世界范围内的竞争中被淘汰出局。

倡导者

重规划的倡导者主要是资深企业决策管理人员、IT技术企业应用的专家,企业管理咨询顾问等管理领域的实践家,而非经院派的管理学者。

Dr. Micheal Hammer, 曾任美国麻省理工学院(Massachusetts Institute of Technology, MIT)电脑教授,Hammer and Company 公司总裁,为许多顶级做管理咨询顾问。重规化一词的创造者,最早系统地总结和提出完整的重规划理念和方法。重规划运动公认的旗手。

James Champy, CSC Index管理顾问公司主席,重规化实施的先驱者与权威。《重规划我们的企业》的作者之一(另一作者即 Micheal Hammer)。

Thomas Davenport,信息技术和策略专家。他也在此领域做了同样的研究,并作出类似的总结,他所用的名词是“过程革新”(Process Innovation)。

从实践中来

应当留意,这个概念不是发源于理论家的一种理念,而是从企业管理的实践中被总结提炼出来的,它令人信服地概括了许多极具影响的杰出企业的成功案例(比如 IBM,福特,柯达,施乐等等),比之以前曾流行的不少管理概念,具有极强的操作性、实践性和系统性。它的倡导者主要是资深企业决策管理人员、IT 技术企业应用的专家(我看到,许多都是 IT 领域公认的权威),企业管理咨询顾问等管理领域的实践家,而非经院派的管理学者。

笔者曾经在企业中实施长达数年的管理体系改造提升,结合ISO9000与 MRP 系统的引进实施,在遍尝酸甜苦辣之后,看到了这本书,即刻手不释卷,彻夜通读,觉得其中列举的几乎每一个常见错误都试过,每一条指导原则都能找到汗水的体会,许多地方令我觉得毛塞顿开,豁然大彻。

重规化运动

从笔者所散见的资料大都称,美国以及欧洲的大多数企业都有重规化或已经进行。持“所有的企业都要进行重规划”的人也很常见。最近的一个热门话题是“Change Management”,它实际可以看作是重规划深入发展,由运动变为基本活动的一种标志。

我认为,“重规划”不是一种时髦概念,它实际上反映了美国当代“精英”对时代变革的一种观念和反应。它的影响不仅限于企业。1993年,克林顿指派副总统戈尔建立了一个特殊的“国家绩效复审”机构,后改为“全国政府再创造协调机构”(National Partnership for Reinventing Government),一直由戈尔领导,它被美国人称为“政府重规划司令部”,它的一切活动,几乎都与重规划的原则相一致,它的使命,是“在21世纪重新创造政府,它工作更好,成本更低,获取美国人关注的结果”。在开发和倡导先进管理技术方面具有独特地位的美国国防部,也有一个专门负责重规划的部门“国防部技术信息中心”(DTIC),为相关政府部门和供应商推广BPR提供全面系统的支持、指导。

和任何一场“运动”一样,风行背后,总是有泥沙或杂音。“爱搞运动”或“一哄而上”是全世界的通病——在美国及世界许多地方,各种企业管理咨询顾问或电脑企业应用的“解决方案”供应商,都看到了这个热点,一起炒做起来,亦不免鱼龙混杂以及曲解、滥用。各种 MRP/ERP 类软件,许多企业管理信息系统的实施,都打起 BPR 的大旗,就好象出了 ISO9000,许多人一夜之间就成了品质管理的专家一样, BPR 风之所过,许多人也就变成了重规划企业的专家;在一些企业中,它成了裁减员工的刀子,或一些好大喜功者、狂妄自大者的表演场;而另一些情形下,所谓的“重规划”只不过是给一些传统的改进计划加上一个时髦的新标签。

成功与失败

在重规划领域,有许多脍炙人口的成功例子,应当说,这些成功的实践,才是BPR风行世界的真正动力。然而冷静的说,BPR是一项具有高度挑战性和风险的决策。

著名的IT技术和管理专家 James Martin 教授,他的背景与Michael Hammer 很相似,他认为:

“对已有深厚文化基础的企业要进行重规划是很困难的,在对企业重规划的尝试中,大约有70%在完成之前就夭折了;对于已完成重规划的那些企业,科罗拉多洲立大学(CSC)索引中的〈企业再设计状况报告〉显示:‘经考察67%的企业效果一般,收支相抵或者是失败的。’”

他给出的建议是:

“抛弃那些对结构僵化企业进行的再设计,而代之以建立计算机化新企业”。(“Cybercorp”)

《重规划我们的企业》中也早已告戒大家,实际进行的重规划,成功率是很低的:

“以我们估计,多达50%到70%进行重规划努力的公司,没有达到预期的戏剧性效果。”

对于重规划的失败率,是值得仔细思考的,但如果我们把其高失败率与创建一个新企业的失败率对比来看,就没有什么值得特别大惊小怪的了。实际上,《重规划我们的企业》一书,正是对大量成功和失败经验进行了总结,并在此基础上提出了一系列实施原则。

在许多肤浅、似是而非从、遭至失败和非议的“重规划”中,总是会特别地强调诸如戏剧性这样有吸引力的“卖点”,比如“是10倍的飞跃而不是10%的改进”这样的口号,而真正见工夫的地方:过程,则被忽略或将其庸俗化成为我们通常所说的作业过程。在“根本”和“彻底”上,更是随时会打折扣,或是有全盘抛弃之名,没有全面创新之实,或是变“彻底重新设计”为改良。

笔者从切身经验上,这样理解这个问题:虽然“变革”——到达一个全新的境界——并不一定采用激进的“革命方式,但这里有一个大家熟悉的道理,就是“不破不立,矫枉过正”。抛弃一切,所需要的是勇气和决心,但创建新业务,更加需要毅力,斗志,真正的组织与技术实力,以及超凡的远见卓识。实际存在的企业固然有其合理内涵,但在实际操作中,为了真正地达到一个新的境界,就不得不暂时忽略它,等到新的体系真正建立了,我们或许可以重新评估旧的体系,加以利用。正因为如此,往往是那些危机中的企业,或者企业的领导者具有独到的超前的眼光和魄力的企业,才能真正成功地重规划。

理论界的反应

应当说,BPR已经得到了理论和实践两方面的认可。在90年后期所出版的正统、权威的管理教科书中,纷纷不同程度地将相关纳入其中。学院中正统的管理学者似乎是不太受“运动气氛”的感染,可以比较“冷静地”看待它,通常把它看作是与IT应用有关的技术,并倾向于站在传统的管理学框架下去融合这些新的思维,较多地认可BPR的地位,而忽略“重规划”对传统的企业管理提出的挑战。例如在Stephen Haag等合著的MBA教科书《信息时代的信息系统》中,BPR被定位为“一种实质性的组织机构改进工具”,而 在94年出版的Stephen P. Robbins的《管理学》第四版中,还找不到对有关概念的直接讨论。

事实上,具有许多操作性极强的方法、原则包括软件工具,这是重规划的一个特色,但其主要倡导者却没有将他定位在“工具”的层面,他们通过深刻的反思,向传统的管理体系发起了根本性的挑战。应当反复强调,重规划首先是一种观念,一种思想。

另有的学者认为,它实质上已经被实践了近20年,在生产领域诸如并行工程(concurrent engineering),精益生产(lean production),成组技术(group technology),下拉型生产体系(pull-type production system)等,正是用“重规划”的原则实施的。推敲起来,这种观点,与 BPR 的直接倡导者的界定有微妙差异。

重规划并非无源之水,不是“一夜之间”出现的,我们应当认识到这一点,但更要看清楚,什么是“质”的飞跃,避免“我们早就有了,就是没有这样说”的庸俗化、夜郎自大的倾向。

IT技术的背景

无论我们怎样强调重规划背后的思想背景和意义,都不应忽略,但在形成和实施中,它是基于 IT 技术这个坚固的基石的。它们相当程度是从 IT 技术应用(或电脑化管理体系的建造)的过程中提炼和总结出来的;从另一个角度说,体现了对 IT 技术应用的一种成熟方式。我们所看到的成功案例,几乎无一例外,都是成功运用 IT 技术的范例,并且大都有咨询顾问参与或起了重要作用。

我们看到,总结、提出并倡导重规划原则的主要人物,都是电脑及其企业应用的专家,这并不是偶然的。对比之下,我们可以回顾,本世纪初伴随产业革命,提出“科学管理”的泰勒(Frederick Winslow Taylor),是一名机械工程师。共同之处在于,他们都是首先掌握了导致产业革命的最新技术和思维的专家,并且是处于其与企业管理的结合点上的实践者。

此外在重规划思想与方法的形成中,不仅得益于 IT 技术的普及,而且运用和借鉴了电脑软件规划技术,“软件工程”的思想。

IT应用策略分水岭

从宏观上,我们可以将重规划运动当作一个分水岭,在此之前的企业信息技术策略,可以概括为“应用于企业”,相对地,此后则可谓之“建立和运作企业”。反过来,这也为所有提供所谓企业应用方案的供应商指出了道路,所谓 ERP 软件的供应商,不是需要将 BPR 贴到自己的产品与服务上,而是必须采用这些原则与方法,并且以此指导自身的运作和规划所提供的产品和服务。我们当前争论的许多关于企业 IT 技术应用的话题,在其中都有答案。

简单概括

重规划是从对旧有企业改造中磨砺出来的,所以具有这种针对性: Hammer 等所总结的主要原则,就是要抛开旧有,重新开始。新型的计算机化企业本身则是直接基于“价值创造过程”的规划设计的系统。无论是说“创建新的计算机化企业”,或是“重规划”已有的企业,企业设计的原则都是相同的。起点都必须是从思考诸如“做什么,为什么做?”,“不做什么,为什么不做”开始。

重规划的涵盖了以下方面的方法或准则:

  • 对传统企业进行脱胎换骨的改造
  • 在现代经营环境下进行新型企业规划设计
  • 实施这些设计
  • 新型企业的维护、持续的再设计与管理
  • 所需的资源包括人,信息技术等

重规划的首要意义,在于它所提倡的新的企业变革观念和思想方法。在重规划背后,还包含了多年来企业电脑应用的种种实践与争议的总结,值得所有正在开发和提供这方面产品和服务的企业认真研究,其中重要的一条是:用 IT 的方式与方法创造,而不是改进。

只是一个开端

革命正在发生,并改变着我们的生活。那些“新”的原则,根本不是什么想法或实验,他们来自对实践的总结,并在新的成功企业那里充分验证。它是伴随着人类文明新一轮进化——信息时代的全面到来进行的。然而,正如《重规划我们的企业》作者所预期,那只是一个开端。其中更重要的,不是如何做旧体制的改造——我们索性“抛开它,彻底放弃它”——而是创建新型企业的方法和原则。重规划运动是信息技术革命在企业管理领域内外真正展开的号角。也许有人会说,BPR已是“过时”的东西了,作为一个商家炒做的概念,或者如此,但作为一场对传统企业形态的革命,作为“建造新型企业的科学”,可以说方现端倪。

主要参考文献

  1. Michael Hammer, ‘Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate’, Harvard Business Review, July-August 1990, p104 – 112
  2. Michael Covert, ‘Successfully Performing BPR’, Visible White Papers, Visible Systems Corporation
  3. Michael Hammer, and James Champy, ‘Reengineering The Corporation – A Manifesto for Business Revolution’,HarperCollins, New York, 1993
  4. Clive Finkelstein, ‘Business Re-Engineering: Three Steps to Success’,1993 , Information Engineering Services Pty Ltd
  5. Richard B. Chase, etc., ‘Production and Operations Management: Manufacturing and Services’, 8-th Ed., McGraw-Hill, 1998
  6. James Martin, 《生存之路》(Cybercorp),清华大学出版社,1997, AMACOM, 1996
  7. Michael Hammer, ‘Beyond Reengineering’, HarperCollins, 1996
  8. Michael E. Porter, 《竞争优势》, 华夏出版社,1997,Simon & Schuster, 1985
  9. Stephen Haag, etc., ‘Management Information Systems for the Information Age’, McGraw-Hill, 1998
  10. Stephen P. Robbins,《管理学》(Management)第四版,人民大学出版社,1996,Prentice Hall,1994
  11. Ralph H. Sprague, Jr., etc., Information Systems Management in Practice, 3rd Ed., Prentice Hall, 1993

参考网址

在Internet上关于重规划的信息非常丰富,可以从各搜索站点查找,并可以找到一些专题目录。

新增或修改

98-10-29

增加了有关美国政府重规划的情况,对为什么用Re-Engineer的讨论,Clive Finkelstein 的 BRE,Thomas Davenport的贡献。

Invention and Innovation

When we are talking about the difference between “re-design” and “re-engineering”, it is also interesting to think about the difference between “invention” and “innovation”.

INVENTION

On a cold, clear morning in December 1903, at Kitty Hawk, North Carolina, the fragile aircraft of Wilbur and Orville Wright proved that powered flight was possible. Thus was the airplane invented; but it would take more than thirty years before commercial aviation could serve the general public.

Engineers say that a new idea has been “invented” when it is proven to work in the laboratory.

INNOVATION

The idea becomes an “innovation” only when it can be REPLICATED RELIABLY ON A MEANINGFUL SCALE AT PRACTICAL COSTS. If the idea is sufficiently important, such as the telephone, the digital computer, or commercial aircraft, it is called a “basic innovation”, and it creates a new industry or transforms an existing industry.

In engineering, when an idea moves from an invention to an innovation, diverse “component technologies” come together. Emerging from isolated developments in separate fields of research, these components gradually form an “ensemble of
technologies that are critical to each others’ success. Until this ensemble forms, the idea, though possible in the laboratory, does not achieve its potential in practice.

by MC

( at the guestbook, 1998年 十一月 11日 星期三 18:0:10 )

从敏捷性看重规划

敏捷,是关于组织能力的描述和度量(见敏捷性是什么)。敏捷企业的一个基本特征,就是它可以迅速地“重新构造”(reconstruct),或重新配置(reconfigure)自身乃至与其他公司的联盟。从这里,我们又可以很清楚地看到,重规划的意义所在。

一个已经具有敏捷性的企业,根据市场机会可以迅速、不断地重组或重构,这并不是“重规划”;而一个不具备敏捷性的企业,为了具备这种能力,则需要对自己进行一次根本性的重新思考、设计并实施,这就是重规划。二者的关系与区别,在这里变得一目了然。只有理解了这些,我们才可能在恰当的时候使用恰当的方法,在激烈的竞争环境中增大胜算。

我们或许可以说,要想由一个传统的企业变成一个真正具有敏捷性的企业,重规化是必由之路。

友站文章推荐

请留意下列文章中的“再造”、“改造”、“重组”,都是由英文的同一个词“reengineering”翻译而来的,也即我们所使用的“重规划”一词。

  • 企业过程再造 (季建中、顾培亮) – 链接至 AMT
  • 柯达(电子)再造流程 – 链接至 AMT
  • 关于企业流程改造的一点注记 (夏国平) – 链接至 AMT
  • 企业过程再造(BPR)对我国企业组织的影响 (汪应洛) – 链接至 AMT
  • 企业重组–在企业组织和领导的新模式中究竟存在些什么呢?([德] H. -J. Bullinger – 链接至 AMT

Re-engineering中文用语的再讨论

从已经形成的习惯上看,目前对Re-engineering一词的中文翻译,使用频率最高的是“再造”,包括台湾等地使用的中文似乎也是如此。在前面的文章内容中,我仔细分析过“再造”与Machael Hammer定义原意的微妙差别,我仍然认为从单词对应上,re-engineering最简单接近的对应词是“重规划”,这个词本身似乎缺少对完成设计之后的实施建造过程的概括,但re-engineering这个英文单词同样有这样的“倾向”,它的主要缺点是对engineering中“工程”含义的强调不够。要更完整地表达re-engineering代表的特殊含义,使用“”这个词组更好,在翻译相应的英文表述时,如果是被用作名词,就可以直接对应;但如果英文中是用作动词,比如:

We need to re-engineer(ing) the business process

建议的中文译文是

我们需要对业务过程实施再造工程

我还要再强调“工程”含义的重要,省略“工程”两个字会造成误导,这个问题已经很明显,以笔者的观察,现在国内大多数人都比较忽略或者根本就不了解 re-engineering 后面“工程”的含义。关于这一点,还可以参考笔者对“企业工程”的阐述。(TY,2002-10-09)

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