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企业应用相关知识技能领域与角色分析三:信息化领导者

Author: 余彤鹰,  Source: 企业工程论坛,  Published: 2011-07-03

Excerpt: 本文是系列文章的第三篇。在前面两篇提出的九种企业应用知识与技能领域,和对“管理+IT”跨领域复合型人才讨论的基础上,对信息化领导者(及,CIO)进行专门的讨论,包括信息化领导者的界定、能力需求特征、关于CIO定位的思考、知识与技能综合需求等内容。

信息化领导者

界定

简单地说,“信息化”就是信息技术深入应用的过程[1]。它也是伴随着企业变革的特殊过程。无论从实践或道理上看,企业内部都需要一名高层领导者负责这一任务。在具体职位上,流行的外来语头衔是“CIO”,但国内企业界对其缺乏统一确切的理解[2]。本文围绕信息技术应用企业的相关角色展开,使用更加明了的“信息化领导者”,其基本职责概括如下:

  • 第一,作为企业信息技术应用的最高领导者,参与企业整体经营与发展战略的制定与执行,并具体负责制定与传达企业的信息化战略[3]。
  • 第二,负责实施信息化战略,推动相应的企业内部管理/运营体系/模式(可能涉及组织、流程甚至产品与服务)的改进与变革。
  • 第三,跟踪和把握信息技术应用趋势,及时发现和引进那些可能为企业经营管理模式带来改进甚至变革的新技术或应用方案。
  • 第四,统辖信息技术相关职能(部门),包括信息(技术)资源管理等业务。

以上前三个方面,是信息化领导者在企业高层管理团队中担负的独特关键职责。它们互相紧密关联。没有对IT应用趋势的良好把握,就不可能及时、有效地制定和推动/执行企业信息化战略。而没有对企业整体战略及运营/管理模式的充分理解和参与,也不可能发挥出IT作为一种战略工具的作用,真正将IT应用与企业发展战略结合起来。第四个方面,对于真正开启了信息化进程,将IT作为一种经营战略工具使用的企业,这些职能部门或业务,都应当有专职的负责人,信息化负责人通常是他们的直接汇报对象(上级)。

能力需求特征

对信息化领导者的能力需求,可以从两个方面概括:首先,是对信息技术应用的驾驭能力,这是基础,具体表现在战略、战术与技术等不同层面。其二,是管理与业务的驾驭能力,从一般管理或业务能力的角度去加以展开,包括战略、规划、组织、控制、领导、协调等等。

在上述两个方面,我们都强调了“驾驭能力”——其要义是保持持续、高效的主动学习和敏锐的洞察力,并知道怎样评估、取舍以及采纳或引进途径,怎样结合到自身的战略和与需求,捕获机会与促成它们的实现,同时,花费尽可能少的精力与资源,防止陷入细节而无法自拔。

需要特别强调的,是推动乃至领导企业范围内变革的能力(对应的管理领域也被称为“变革管理”)。再进一步看,引进/推广新的要素(信息技术)以及推动变革这两项天职,特别要求信息化领导人具有优秀的沟通能力与影响力。很多调查结果说明,这种沟通力是CIO成功的首要因素。

CIO定位的一点思考

有许多对CIO定位(例如向谁汇报)和发展方面的讨论乃至争论。本文不准备展开讨论这个话题,在这里,仅仅明确强调(或重申)这样一个观点:独立企业中真正意义的CIO(或本文所讨论的,“信息化领导者”),必须,也只应直接向最高管理决策者(CEO或总经理、总裁等)负责。当然,设置这样的职位,需要一个基本的背景,就是在这个企业中,“将IT作为企业经营战略工具”已是决策者明确、坚定、切实的战略性抉择。这里有一个技术性的实在标志,就是有专门、稳定的IT预算。

在这种背景之下,一种可能的,较为理想的组织分工,是由负责企业的运营/管理体系建设(包括业务流程)的高层角色来“兼”CIO的职责。无疑,这意味着承担者真正拥有这两个方面足够的知识与经验,否则所谓的兼职,就等同于“不设此职能”。

使用CXO系列职位的组织分工中,体系建设这方面的工作可能会属于COO(Chief Operating Officer)[4],若所谓COO还担负了太多日常运作乃至“经营”方面的职责(比如,直接负责市场经营部门),体系与业务流程建设往往有另设专人负责的必要性。例如,也曾见到企业专门设立CSO(Chief System Offcer)这样的职位。而对于那些试图以IT为战略工具,围绕IT应用改变/改造企业的运营/管理体系、业务流程的企业,由一个统一的角色啦统筹信息化与体系建设,也是一种顺理成章,相当理想的选择。当然实际企业能否有效地采用这种选择,首先要看它们对于企业变革与IT运用的坚定性和真实性。许多企业往往说得漂亮,实际上是叶公好龙,或根本不具备实现这种进程的条件。另一方面,这种选择必须依赖于这样的特殊人才的存在。

知识与技能综合需求

综合而言,对于本文第一部分提出的九种知识与技能领域,信息技术领导者需要对几乎所有方面都具有良好的理解或充分熟悉,其中最重要或要求程度最高的,是“管理”知识与技能,其次是“业务”、“体系与流程”。企业应用“架构与治理”是信息化领导者直接的“专业领域”,而企业应用“实施”、“维护与支持”、“集成”和“软件架构”、“软件开发与实现”几项,则可以看作信息化领导者的“专业基础”,很难有人能够精通和亲自实践于这所有的领域,但作为合格的信息化领导者,他们至少应当充分理解并在这其中的若干领域有踏实的实践作为基础,特别包括“企业应用实施”领域,同时对其它领域的知识与技能,保持足够的理解和跟踪,在需要的地方可以深入进去,这也是体现“驾驭能力”的地方。在后面的部分,我们将展示简明的信息化领导者知识与能力需求模型。面对高度复杂、变化的日常事务与企业的快速发展演变、信息技术的快速发展演变,能否充分地理解这种知识与能力需求,以最经济有效的方式处理爆炸的知识,积累关键的经验,是能否成长为或成功担负信息化领导者的基本条件

注释

[1] “信息化”一词用在这里,是最有概括性的,但也容易流于表面。对这个概念比较深入的解读,参见信息化概念与意义探究系列文章,以及信息化实质要点在西方:群体性思维突破和发展等。

[2] CIO(Chief Information Officer)时常被翻译为首席信息官、信息(技术)总监,甚至信息主管。国内信息化的普遍水准决定了对这一外来职衔理解的不确切性。常见的误解是将其视为中层/职能主管级的IT负责人。还有一种理解,将CIO主要职能定位在信息资源管理方面。一个各有各解释的概念会令话语失效,因此本文不直接使用这个概念。

[3] 信息化战略,或企业信息技术应用战略,应当是企业整体经营发展战略的延伸,是整个战略的有机组成部分。确保这一点,需要信息化领导者处于企业的决策管理团队(最高管理层,和其他CXO一样),而不是限于单一职能管理(中层)。如果企业IT职能负责人不能实质性地参与决策,要么意味着其它高层管理者兼负了信息化领导的角色,要么意味着该企业没有实质意义的企业信息化战略——后一种是最普遍的,在这种应用状况之下的企业不存在我们这里讨论的信息化领导者(或所谓CIO),这是国内企业更普遍的状况。目前国内仍然很流行将CIO称为“信息主管”,也是企业IT应用基本现状的一个注脚。

[4] 前面我们提到国内业界对CIO定位理解的问题,COO同样有类似问题。运营(operations)往往被理解为日常业务管理以及“经营”;这也折射国内多数企业的现状:短期经营行为支配,管理囿于事务,而系统/流程方面非常落后,缺乏认识。

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