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企业应用相关知识技能领域与角色分析五:实施支持者与用户

Author: 余彤鹰,  Source: 企业工程论坛,  Published: 2011-07-06

Excerpt: 本文是系列文章的第五篇。在前面两篇提出的九种企业应用知识与技能领域,和对“管理+IT”跨领域复合型人才讨论的基础上,本篇分析了企业应用实施支持者(应用层面),包括具体涉及实施与支持者的工组范围与性质,具体角色如应用专家(外部顾问或内部实施支持人员)、项目负责人、外部顾问的角色等。此外,还讨论了企业应用的用户,分析了非直接操作功能的“用户”及其重要性。

企业应用实施支持者与用户

企业应用的实施与运行涉及的支持、服务等工作,可分为两个基本层次:一个是技术层次,涉及应用系统的运行环境,包括硬件、网络到各相关的软件平台、支撑环境、终端设备的配置等。另一个是应用层次,即软件功能的操作、配置等。在前面提出的知识与技能领域的划分,也体现了这种区分。对规模较小的项目和企业而言,实际工作人员可能会同时兼顾这两个层面的工作。但稍大一些的企业和项目,它们之间有明确的分工。下面讨论涉及的“实施”与“支持”,没有特别说明时(比如:技术支持),都是指应用层面上的工作。

实施与支持者的工作范围与性质

企业应用实施者与支持的范围,主要指产品技术性安装部署完毕后,准备及开始运行,直到系统关闭(放弃)的全过程[1],笼统地说,就是应用过程。在这一过程中,实施支持者的主要工作内容包括以下几个方面:

  1. 用户培训和指导。
  2. 解决用户提出的应用问题。
  3. 与用户一起制定、实施或指导局部或整体的应用方案。
  4. 实施与改进项目的管理。
  5. 基于企业应用系统的业务规划与实施。

对于上述工作内容,正如“实施”这个词暗示的,人们往往集中关注“上线”阶段,但有关工作必须伴随企业应用运行的整个过程(本文在实施后面附加“支持”二字就是为强调这个方面)。所谓“成功上线”只不过是一个开始而已。这虽然不难理解,却是实践中,应用企业普遍面临的问题甚至陷阱。上面的5项与第3项处于不同的层次上[2],其“业务规划”将涵盖“应用方案”。可伴随涉及广泛/复杂业务的大型企业应用系统出现,是最具挑战性的,也是普遍认识最缺乏的。大部分企业,即使所使用的企业应用系统已经具备了基础,实际所开展的工作大多局限于3的层面。

一个值得留意的具体问题是数据的维护管理问题。企业应用系统中的数据维护与管理,到底属于“技术”还是“应用”层面,并不是一个很简单的问题。很多时候,它们也可能被看作一个相对独立的工作项目,它涉及问题和解决,可能既有本身的知识与技能,也涉及软件功能实现和底层(数据库及应用系统)控制方式,与具体应用系统的设计有很大的关系。好的系统设计,应当能够更充分地隔离业务与技术的问题,尽量做到将必要的“数据维护”(例如:不可避免的无效或过期数据的清理、备份等)锁定在用户功能层面。这也是体现“适管理性”的又一个例子。

实施与支持者的角色类型

实施与支持者既可能属于应用企业,也可能属于第二方(系统开发/提供者)或第三方(独立实施支持服务企业)。从组织层次角度看,可区别出两大基本角色:应用专家与项目负责人。经验上看,大部分初级应用企业常会犯一个错误,就是强烈关注“上线”和功能使用,却疏于企业应用系统所带来的新型人力资源的建设。

应用专家

这里最基本的角色类型,可以笼统地称为“应用专家”。这类角色有两种典型的身份,一种是“实施顾问”或“咨询师”(通常属于第三方或第二方),一种则是应用企业内部的专职实施与支持者,负责有关用户培训与指导、问题解决(常常兼有维护)。在某些企业中,也可能设立某种“内部顾问”职位或身份。在应用企业,他们似乎还缺乏通用的称谓。

应用专家的知识与技能结构由这几个方面组成:首先是关于系统的功能,包括功能实现的细节、相关因素、常见问题等,这种知识与具体的应用系统紧密关联。其二是应用的原理,它们是应用系统所使用/遵循的通用知识,例如,MRP的原理。第三是相关业务的知识与经验,例如,MRP所涉及的,是物料控制业务。企业应用及其关联业务的复杂性,决定了这是一类层次、分工丰富的职业。许多第二/三方企业的咨询顾问,明确地按照功能/业务模型(领域)分工。资深的应用专家,可能需要十年,甚至二十年以上的经验,需要积累丰富的应用系统/相关业务和理论知识,也拥有很高的待遇。对于大型的企业应用系统,一名合格的实施顾问所需的学习与培训周期,可能以年计算,并且基于明确的分工。

实施与支持者以应用现场(包括应用培训现场)工作为主,要面对和解决所有可能的细节问题,因而特别需要丰富的经验积累。同时,与最终用户(应用企业的管理、业务人员)直接沟通的效果,也是决定他们工作效率与成败的关键要素。在管理的技能方面,还需要具备一定的项目管理能力,对计划、组织、协调与控制等方面也有一定的要求。拥有企业变革、业务流程分析规划方面的知识与技巧(这里并不专指BPM一类的系统),将使企业应用实施支持工作更有效和价值,而实际情形则是,很少有企业应用实施顾问在这些方面有好的经验。

从较为单纯或传统的眼光看,“实施者”的角色非常类似于“教练”,尤其是外部顾问或咨询师。但企业内部的情形则可能有所不同。对于涉及综合/复杂业务的企业应用系统而言,企业中的“应用专家”可能不仅要教授/指导最终用户如何操作/使用系统。更有挑战性的工作是对业务本身做出规划——甚至负责这一规划的实施——企业应用系统的深度应用,使得处理业务如何做的课题,必须同时理解业务和熟练掌握系统功能细节。这就是在上一节提到的第5项工作。实践中,这种工作与其对应的角色,都没有广泛地开展或识别,从事这种工作的角色,似乎没有什么耳熟能详的通用称谓。近些年流行的“业务分析师”(business analysts),大致处于这个层次上。

项目负责人及团队

实施与支持者中另一种重要的角色是项目负责人。他们负责整个企业应用系统的实施(上线)与运行维护,并通常需要管理一个由专/兼职人员组成的项目实施或支持团队。一般而言,第二/三方的项目负责人,都是资深应用专家,同时具有足够的项目管理经验。应用企业方面的项目负责人,则可能没有相应企业应用系统的直接经验,甚至连类似的系统应用经验也没有。这种情况的企业,对第二/三方的项目负责人有更高的要求和依赖性,但很重要的一点是,应用企业必须慎重地选择在实施期间,以及今后的运行期间担负项目负责人的目标人选,并给予充分的学习、实践、培训机会。

企业应用系统的实施项目负责人不仅能要管理应用实施,通常也包括技术支持工作的协调管理,甚至客户化/二次开发。对于咨询企业一方,在项目负责人(例如项目经理)之上,通常还会设有项目总监/首席咨询师一类的角色。

在知识与技能需求方面,大致上可以这样理解:项目负责人=应用专家+项目管理

从经验上看,一名好的企业应用实施顾问,应具有相当于应用企业中层管理者的能力水准,而真正合格的企业应用项目负责人,则需要具有对应企业中层以上或高层管理者的能力。此外,稍具规模的企业和较为复杂的企业应用系统(例如,中型企业的ERP),无论在实施期间,还是正常运行期间,都需要建立和保持一个“企业应用实施/支持团队”。团队的存在,也使得其中的个体角色的要求更单纯和具体。

外部顾问的角色

第二方或第三方外部实施顾问与应用企业之间的关系,与驾车教练-驾驶学员关系非常相似。对他们而言,重要的是教,而不是亲自做。站在企业立场上,最佳策略之一,是把实施顾问当作“活的用户手册”。这需要自己做足功课,这样,才能问出“有价值的问题”。实际上,这也是初级应用企业常常出现的问题:觉得自己支付着实施顾问“昂贵的”计时费用,他们总得帮我们做点什么,解决实际问题。但企业应用系统是否能够成功,归根结底是企业自己的人能否掌握它,所以,最好的策略是把外部顾问当作教练、老师,而不是问题解决者。即使在“上线”期间,我都会强烈建议企业这样去做,即使这会使上线周期变长——它的好处,会在上线之后迅速地浮现出来。

企业应用的用户

通常人们理解的企业应用的用户,就是直接使用企业应用系统功能的人。但许多并不直接操作的人,却对相应功能的使用方法、评估等起着重要,甚至决定性的作用。这主要包括具体功能涉及业务的管理者,协作者或业务相关者。例如,企业应用系统的某个生产计划功能,可能只会由计划员直接操作,但这一功能的好坏,包括如何使用等,都不仅仅取决于这些具体操作者,而需要由他们的上级做出决定。因此,当你希望了解“用户”对相应功能的评价或要求时,这些“非操作者”的意见可能是真正决定性的。又如,库存管理功能的直接使用者是仓库管理员,但企业内甚至第三方的财务审计人员的某些工作,可能与相应功能及其运用密切相关,从他们的立场,也会对相应功能及运用提出独特的要求。综合地看,企业应用的“用户”不仅是功能的直接使用者,还包括所涉业务相关的人、管理者员等。在《企业应用软件和个人应用软件的区别》中,曾经这样阐述:

“企业应用的拥有者、管理者(决定用不用和怎样用的人)、和具体的使用者,甚至还应该包括“维护支持者”,……对于软件供应商而言,它们都属于“用户”的范畴。企业应用通常必须首先满足管理者的要求,其次才是狭义的用户——实际操作者。”

在实践中,尤其是在开发设计中,对于企业应用用户的这一特征,常常没有得到真正足够的重视和分析。许多问题或误区,往往与此有关。

注释

[1] 某些企业应用系统具有很强的功能客户化配置或二次开发的功能,这是需要另外专门讨论的话题,本文暂不涉及。

[2] 实际上,这可以看作前一节指出的企业应用实施与运行涉及的两个层次之上的第三个层次。

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